Cours de Management des organisations : Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique externe ?

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Plan  du cours

*   I. Quel diagnostic du macro-environnement de l’organisation ?

*   II. Quel diagnostic du micro-environnement de l’organisation ?



I. Quel diagnostic du macro-environnement de l’organisation ?

Le macro-environnement est le niveau d’analyse de plus large. Il constitue la matrice dans laquelle l’organisation évolue et inclut l’ensemble des tendances globales dans la société : tendances démographiques, économiques, politiques, sociales, technologiques, culturelles…

 

L’environnement global peut être source de contraintes (guerre, attentat, crise économique…) qui s’imposent à l’organisation et sur lesquelles elle ne peut pas agir. 

 

Pour examiner et classer les différents aspects de l’environnement extérieur, la méthode PESTEL permet de réaliser un diagnostic en analysant les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement externe. PESTEL est l’acronyme de six axes d’analyse :

*   P comme politique

*   E comme économique

*   S comme socioculturel

*   T comme technologique

*   E comme écologique

*   L comme légal



II. Quel diagnostic du micro-environnement de l’organisation ?

Le micro-environnement,ou environnement spécifique, est le niveau le plus proche de l’organisation. Il concerne ses relations avec ses partenaires, tels que les clients, les fournisseurs, les concurrents. Contrairement à l’environnement général, ici l’organisation peut l’influencer, agir sur lui.

Réaliser le diagnostic du micro-environnement d’une organisation consiste à identifier les opportunités et les menaces que présente son marché spécifique. 


Pour apprécier les forces concurrentielles en présence sur un marché donné, on peut faire appel à l’analyse des forces concurrentielles : les concurrents, les clients, les fournisseurs.


*   La concurrence directe concerne l’intensité concurrentielle exercée par les firmes déjà existantes sur le marché. 

*   La concurrence indirecte concerne la menace des produits de substitution

*   La concurrence potentielle est jouée par la menace de nouveaux entrants sur le marché. L’importance de cette menace dépend de la présence de barrières à l’entrée du marché.


Le jeu concurrentiel dépend de la faculté pour une organisation de changer de fournisseur. Si celle-ci est dépendante de ses fournisseurs, alors ces derniers jouissent d’un rapport de force qui leur est favorable. Le pouvoir de négociation est en faveur des fournisseurs.

 

Plus la part du chiffre d’affaires que représente le client est importante, plus ce client détient un pouvoir de négociation important qui s’impose à l’entreprise. Lorsque celle-ci ne peut pas diversifier son portefeuille de clients, elle est alors dépendante d’eux.

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